[경영일반] 에자일경영, Agile? (2)

[특강] 에자일 (Agile) 경영

 

 영어로 민첩한, 쉽게 움직인다는 의미의 Agile.

원래 에자일(Agile)은 신속한 반복 작업을 통해 실제 작동 가능한 소프트웨어를 개발하여 지속적으로 제공하기 위한 소프트웨어 개발 방식이다.

(즉, 작업 계획을 짧은 단위로 만들고, 시제품을 만들어 나가는 사이클을 반복함으로써 고객의 요구 변화에 유연하고도 신속하게 대응하는 개발법)

핵심은 짧은 단위로 작은팀이 반복작업을 수행해서 고객에게 더 많은 가치를 제공하는 것이다.

 

기존의 흔한 방법은 "모든 요구사항을 반영에 한번에 터뜨리는" 폭포수(Waterfall) 방식으로 장기적으로 정교한 계획을 세운후 순차적으로 사전에 단계별로 정해놓은 기준을 충족하지 않으면 다음으로 넘어가지 않는 방법이다. 

조직에서 일한 경험이 있다면 느끼겠지만 이러한 큰 프로젝트는 진행되는데 어려움이 따르고, 진행하다가 문제가 발생하면 다시 뒤로 돌아가야하는 난감한 상황이 발생되는데다, 잠정적인 수익없이 지속적으로 지출만 발생되어 운영하는데 큰 부담이 있다. 심지어 진행하다가 Drop되는 경우가 발생되거나, 이미 진행된 비용과 시간에 대한 기회비용과 퇴거장벽으로 더 큰 손실을 만들어 내기도 한다.

 

수많은 변화로 복잡하고 예측불가한 시장에서, 이 시장의 권력이 제조사에서 고객으로 넘어온 지금 고정된 모델로 장기간의 일정으로 하나하나 만들어가는 폭포수모델은 수많은 위험을 내재하기 마련이고, 이에 따라 변화하는 환경을 그때 그때 반영할 수 있는 모델이 필요한 것이다.

사실 많은 기업들이 이전 부터 고객만족, 고객행복, 고객중심을 이야기했지만, 사실은 제품과 서비스 중심으로 주주의 이익을 중심으로 더 많은 단기이익을 창출하는데 몰두해 온것이 사실이고, 관료주의적 문화와 고위경영진이 진두 지휘하고 명령하는 Top-Down의 하향식 문화가 여전한 것이 현실이다. 내부시스템, 프로세스 목표, 통제, 중앙집중, 주주이익중심의 관료주의 조직으로는 불확실성의 시대에 대응이 어려우며, 기업의 장기적인 가치 창출이 불가하다.

 

생각해보자 그 동안 회사에서 3년, 5년 중장기 사업모델을 디자안하면서 당장 다음년도에 다시 다 뜯어고치는 짓(?)을 얼마나 반복했던가? 혹은 Contingency Plan을로 너덜너덜 기워진 기획서를 만드는데 얼마나 많은 열정을 바쳐야 했는지 생각해 보자.

그리고 아래의 더 이상 혁신을 하지 못하는 회사의 현실을 보자. 남의 문제 라고 생각하나? 아니면 우리 회사의 문제라고 생각하는가?

 

 - 최고경영진은 단기 이익에 집중한다

 - 전사적인 비용 절감을 통해 이익을 높이려 한다

 - 비용 절감은 벤더들의 이익 감소를 가져오면 납품되는 자재의 질역시 떨어지게 된다.

 - 심각한 품질 문제로 기술부채가 쌓이게 된다

 - 연구개발비용이 줄어들고, 개발보다는 인수합병에 나선다

 - 아웃소싱을 한다

 - 제품과 서비스의 혁신성이 사라져, 시장에서 차별성을 잃게된다

 - 매출 증대를 위해 단기적인 영업판촉과 영업 사원에 집중하게 된다. 심지어 영업사원의 판매 개인기에 집중하기도 한다

 - 고객보다는 주주의 이익에 집중한다 (주주가치론에 근거한 주식보상제도의 운영)

 - 분기 실적과 이에 따른 주가에 민감하게 반응한다

 - 자사주 매입과 같은 금융공학을 통해 단기 이익에 몰입한다

 

2001년 에자일 선언문으로 시작된 에자일 운동은 이전에 등장한 품질경영, 디자인씽킹(Design Thinking), 데브옵스(DevOps), 린경영, 간반경영과 같은 유사한 경영운동과 괘를 같이하며, 그 뿌리는 TPS (Toyota 생산 시스템)이다.

아래 에자일 조직의 특징을 파악하여 조직에 적용해 보자, 주의할 점은 여기에는 많은 시간과 노력, 특히 최고경영진의 결정이 필요하다는 것이다. 사고의 패턴과 조직의 문화를 바꾸는 문제이므로 긴 시간이 필요하다. 따라서 이러한 의지없이 도입만한다고 에자일 경영이 이뤄지지 않는다. 오히려 생산성 저하와 조직내 갈등을 유발할 수도있다. 하지만 생각해 보라 세계의 혁신적인 기업들 (Microsoft, Apple, Ericsson, Salesforce 등)이 시간과 비용을 투여해 에자일을 도입한 이유와 이후 조직의 변화와 산출물을 살펴보라.

 

 

 

 1) 작은팀으로 짧은 주기 반복적 연속적작업 (예, 3주단위로 반복적 업그레이드)- 소규모의 자율적 기능혼합팀 (Cross Functional Team)

 2) 고객 가치 창출 중심의 고객의 법칙을 따름

 3) 네트워킹- 모든일을 하나로 통합해 쉽게 움직이게함 (작업, 정보, 비용)- 적게일하고 더 많은 가치 창출, 상호 대등하고 풍부한 상호작용으로 진행상황 공유

 4) Top-Down & Bottom-Up, 정보의 투명성을 위해 정보 현황을 팀내 공유한다. 이 정보는 관리자를 위한 것이 아니라 팀원들이 전체 진행을 파악하기 위함이고, 관리자는 코치로서 역할 한다.

 5) 직원에게 결정권을 준다 (고객에게 더 좋은 결과를 제공학 위한 결정 권한이 직원에게 있다)

 6) 제품이 아닌 가치에 집중한다

 7) 임무현전술을 통한 주도권 분산 (미육군의 '임무형지휘(mission command)')

 

 

에자일 방법론:

 - Scrum '스크럼' ( 애자일을 실제 조직 운영에 적용할 수 있는 구체적인 방법론 중 하나): 자체 결정권을 가진 소규모 조직이 '스프린트(Splint)'로 불리는 업무 사이클을 유지

 - 스프린트는 각 스크럼 조직의 세부 조건에 따라 2주에서 6주 정도 간격으로 반복한다

 - 한 스프린트 내에서 스크럼 조직은 기획-개발-출시-피드백으로 이어지는 일련의 과정을 반복

 - 한 스프린트 내에서 개발 등 중간 과정이 지연된다고 일정 전체를 늘려선 안 된다

 - 애자일 소조직은 사내 다른 조직의 도움 없이 맡은 프로젝트를 원활하게 진행할 수 있어야 

 - 기획은 기획 부서에서, 개발을 개발팀에서, 마케팅은 마케팅본부에서 맡던 기존 조직체계를 완전히 허물어 기획자, 개발자, 마케터, 세일즈맨 등 여러 직무자들이 한 팀에 속해

   긴 밀하게 협업한다 (기능혼합팀의 구성)