Leadership and Coaching skills
Leadership and Coaching skills
- 회사가 선택한 1% 팀장들, 그레그 톰슨/수잔 바이로, 팩컴북스
- 팀장리더십, 밥 애덤스, 위즈덤 하우스
- 프로팀장이 알아야할 인사평가와 코칭 기술, 도날드 커크패트릭, 김앤김북스
- 리더십 교과서, 로이 윌리엄스/테렌스 딜, 해바라기
팀장이 되고나서 느끼는 리더십이라는 것이 기존에 막연히 생각했던 카리스마, 풍부한 지식과 경험을 전수해 주는 것, 그리고 인간적인 팀장 이런것만은 아니라는 것, 그리고 팀원의 생각이 늘 팀장의 그것과 같지 않으며 막연히 잘해 주면 통제가 안되고, 강압적이면 단절되거나 서류상의 일에만 통제가 되어 열정과 창의력을 기대할 수 없으며, 조직내에서 발생되는 비효율, 도덕적 헤이, 비리가 발생될 수 있는점 그리고 팀장도 잘하는 직원에게 정이가는 인간이라는 점이 늘 환란스럽다.
이에 기존에 읽은 리더십 및 코칭 관련 서적을 비판/정리하여 다시한번 소화시켜 보고자 한다.
먼저 로이 윌리엄스는 관리 리더십의 유형을 다음의 4가지로 나눈다.
1. 합리주의자: Thinking, Rationale & Accuracy가 핵심 가치
2. 정치주의자: Sensing을 이용한 정치 환경 변화에 대응
3. 인도주의자: Feeling, 감정, 인정과 동정심 및 타인에 대한 배려
4. 문화주의자: Intuition, 상상력, 직관, 육감을 중시
그러나 너무 추상적인교과서 개념이다. 그렇구나 라고 동의는하나 실무에는 너무 먼이야기들의 나열이다.
그러나 이론이없는실무 경험은 항상 바닥을 드러내기 마련이기에, 거시적 관점 및 이론적인 서술에서 리더십과 코칭을 논하고 실무에 적용가능한 리더십을 정리하도록 하겠다.
먼저 그레그 톰슨은 리더십을 가진 리더의 조건이자 역할을 ‘인재개발자’로 규정했다. 즉, 조직내에 이미 재능과 능력을 갖춘 인재가 있고, 이들은 자신의 잠재력을 최대한 발휘하지 못한다. 이런 재능을 발견하는 과정이 인재 개발자인 팀장이 맡아야할 주된 역할이라고 주장한다.
역시 관리란 스스로 일하는 것이 아니라 다른 사람을 통해서 일이 이뤄지게 한다는 도널드 커크페트릭의 주장과 같이 부하의 능력을 극대화 시켜 권한/업무를 위임(Enpowerment/Delegation)하여 직원의 책임감을 극대화하고 업무가 효울적으로 운영되게 해야한다. 하지만 권한 위임과 업무 위임에 대해 사실 두려움을 갖거나 부하를 신뢰하지 못하여 위임하지 못하는 경우가 상당하다. 하지만 늘 명심할 부분은 지나치게많은 권한 위임은 옳지 않으며, CSF가되는 Core Strategy는잡고 가야할 것이다. 책임의 경계를 명확히하고, 책임감을 갖도록해 준다.
그런데 어찌보면 직장내 상사와 부하의 관계도 권력 관계가 아닌가? 상사의 권력은 어디서 나오는 것일까? 계통상의 지위 그자체인가 아니면 그가 가진 의사 결정권인가? 아니면 그에 대한 존경심인가? 주된 기반은 의사 결정권이며 여기에는 예산권과 인사권이 가장 큰 부분일것이다. 권한 위임시 건드려서는 안될 부분중 하나가 바로 이것들인데, 항상 이부분에서 어느 선까지 의사경정권을 주느냐가 중요하다고 생각된다.
그리고 무엇보다 중요한 것은 부하 직원과의 신뢰도와 부하의 Loyalty가 아닌가 싶다. 아무튼 부하 직원에게 더 많은 권한을 위임하지 않으면, 자신의 지위가 올라갈수록 헤어날수없을 만큼 많은 업무량에 허덕일 것이고, 부하의 능력만으로도 성공적으로 진행할 수 있는일을 잡고 있는 것은 무능력의 상징이 아일까 싶다.
부하에게 더 많은 권한을 줘라 그리고 당신은 더 상위의 권한을 쟁취하라!!!!
부하에게 재량권을 주는 단계를 도널드는 다음의 4단계로 나누었다.
1. 지시대로만 행동
2. 제안을하고 허락된 범위안에서 행동
3. 미리 행동하고, 보고함
4. 보고없이 행동 함
사실직원의 재능을 발견하기위해 부단히 노력하는 것이팀장의 역할이지만, 직원의 잠재력에 따라 다르게 적용할 필요성이있어보인다. 아무튼 직원들에게 지시할때도 ‘해야할 일을 정확히 전달’하고, 지시 여부의수행 능력에 따라 성과에 대해서는 즉각적인 칭찬/보상을 해줘야하며, 보상에는
1. 금전적 보상: pay raise, Bonus, Profit share, Reward
2. 비금전적 보상:특별 업무 할당, 권한 위임, 재량권, 지위상승,근로 조건 개선 등이있으며,
승진, 임금 및 성과는 각각 별도로 논의되어야할 것이다. 또한 업무평가의 결과/내용은 직원과 공유되어야하고, 실적에 대한 직접적 비판은개선 효과도 적으므로 자재하고, 평소 성과에 대한 비공식적 논의를 많이 한다.
아무튼 모든 책에서 직원들의 이야기를 많이 듣고 (밥은 80%는, 20%만 말하라고 한다) 경청하는 것이 부하 직원과의 대화에서 가장 중요한 부분임에는 틀림없어 보인다. 해결책을 직접가르쳐 주기보다는 제발뻔한 해결책을 알려주고 싶은 유혹을참고 견뎌줘야 한다. 직원 스스로 발견하게 해줘야 한다.
인재의 잠재력을 자극하는 4가지도구
인정, 질문, 직관적인 시각 & 침묵
인정- 부하를 존중/존경하는 태도 (정직, 이름기억)
질문- 직접 지시하거나, 대신 문제를 해결해주는대신 à 자신만의 진실을발견
직관적 시각- 터놓고 이야기하기,
침묵- Nothing, 가르쳐주고 싶어도 참는다. 아무리 알려주고 싶어도 꾹 참아야 한다. 침묵의 힘을 이용하면 직원이 알고있는 바를 자기입으로 말하게한다.
이 부분에 느끼는 바가 크다. 부하 스스로 자신의 장점이나 단점, 잘못한 점을 파악하게 하는 능력이 매우 절실하게 다가온다. 아무래도 다큰 성인을 일방적으로
나무라는 것은 효과가 크게 떨어지기때문이다. 하지만 상벌에는 엄정한 규정을 갖고 집행해야 하는 진리에는 변함이 없어야 할것이다. 대화라는 기법에 이 진리가 함몰되어서는 안된다.
아무튼 실무적인 상황해설/해결책 제시는 팀장 리더십에서 비교적 상세히 경우별로 제시하고 있다.
뛰어난 리더란?
1. 부단한 노력통해 직원들에게새로운 정보 및 기술 제공
2. 직원과 맞대고 일정 및 마감일을 논함
3. 직원들과 수시로 마나 업무 진행 파악
4. 직원에게 건설적인 피드백 제공
5. 직원이 직접 목표를 세우게함
업무 평가 설문 작성시…
1. 직원 참여 시키고, 동일 양식으로 직원이 Self Evaluation
2. 목적 및 목표 설정 à 기준/목표는 명확해야 함.
3. 평가 결과서 제출: 결과 전달
이외 기타 실무 내용으로 문제 사원 대처법 등이 수록되어 있다.
갈등 관리: 1) 해결의지를 보이는 것이 가장 중요, 2) 부하들에게 휘둘리지 않도록 한다, 3) 갈등이 일어나지 않도록 과감히 행동, 4) 문제 발생시 바로 처리
5) 양방향 커뮤니케이션을 조장하는 '적극적인 경청(Active Listening)'은 갈등을 예방해주는 백신과 같다
문제 직원 다루기:
1) 문제가 심각해 지기 전에 통제
2) 충분한 정보를 얻어 문제 해결
3) 직원에게 '왜'라고 묻지말고, 나머지 6하 원칙에 의해 질문한다
4) 경청한다: 때론 경청만 원하고 조언은 원하지 않는 경우도 있다. 그리고 경청을 하면 더 많은 정보 수집이 가능하다.
5) 강박 관념은 금물: 부하의 문제를 혼자 해결하려는 욕심을 버려야한다
-終-